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廣告公司合并失敗三大原因

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2015年08月04日 03:08 相關(guān)案例：

　　廣告公司之間的兼并事例并不罕見，有的成功了，有的則失利了，咱們先來看一個(gè)成功的事例。
　　全球五大廣告業(yè)巨子之一的IPG（Interpublic）集團(tuán)宣告旗下的廣告公司睿獅（Lowe）和Mullen兼并，建立MullenLowe集團(tuán)。
　　廣告公司兼并成功的事例很少。就拿睿獅（Lowe）來說，這家英國(guó)公司雖然有極好的構(gòu)思傳統(tǒng)卻很難在美國(guó)干流市場(chǎng)上鋒芒畢露。所以，在1993年IPG決議讓睿獅（Lowe）與別的一家頂尖廣告公司Scali，McCabe，Sloves兼并。
　　幾年曩昔后IPG將廣告公司Ammirati&Puris收入麾下，這家被認(rèn)為是二十世紀(jì)九十年代最為成功的廣告公司，由于為寶馬公司制作了“終極座駕“的廣告標(biāo)語而譽(yù)滿天下。后來，IPG決議將Lintas與Ammirati&Puris兼并，建立靈獅，顯然這是一次錯(cuò)誤的配對(duì)。由于Ammirati&Puris就像一個(gè)彬彬有禮的紳士，而Lintas就像是一家沉重庸俗的包裝產(chǎn)品店，二者氣場(chǎng)欠好，勉強(qiáng)在一起當(dāng)然不會(huì)有啥好成果。
　　所以IPG花了15年的時(shí)刻通過一次次的兼并來企圖開展復(fù)興睿獅（Lowe）。睿獅（Lowe）先后和Scali，McCabe，Sloves;Goldsmith/Jeffrey;Ammirati&Puris;Lintas（靈獅前身）和Bozell，這些兼并成果都收效甚微。
　　21世紀(jì)初IPG采納另一種戰(zhàn)略：不再像之前那樣將一家廣告公司兼并進(jìn)睿獅（Lowe）的體系內(nèi)，取而代之的是將睿獅(Lowe)兼并進(jìn)IPG旗下的別的公司體系內(nèi)，比方Deutsch。
　　四年后IPG從頭結(jié)合了它的部隊(duì)，建立了別的一家廣告公司Campbell-Ewald來代替Deutsch的方位?，F(xiàn)在，IPG又做出讓睿獅（Lowe）和Mullen兼并的決議。在近20年里睿獅（Lowe）先后與九家廣告公司兼并。只可惜，這些出色的廣告公司在與睿獅（Lowe）兼并過以后紛繁走上了式微之路。
　　那么，為啥這些兼并都失利了呢？有三個(gè)主要原因：
　　文明沖突：大家在會(huì)議室里輕輕松松的就在紙上計(jì)劃好了兼并事宜，評(píng)論的時(shí)分這個(gè)方案形似也行得通?？墒?，決策者們往往會(huì)輕視公司之間文明上的區(qū)別。比方一些廣告公司創(chuàng)作水平更高，一些廣告公司以供給構(gòu)思為主，一些廣告公司以供給效勞為主。廣告公司的兼并就像是玩魔方，并不是那么簡(jiǎn)單。
　　過于自我：廣告公司從來不缺少自我，當(dāng)強(qiáng)勢(shì)的辦理團(tuán)隊(duì)聚在一處往往會(huì)引發(fā)沖突。所以在很多類似的事例中，為了防止在協(xié)商時(shí)呈現(xiàn)紊亂和憂慮，便在兼并以后設(shè)定一套從未有過的等級(jí)次序，這聽起來如同很可笑?？墒?，由于廣告構(gòu)思是一種很個(gè)人化的東西，這么一種等級(jí)次序可能會(huì)讓很多雄心壯志的構(gòu)思計(jì)劃在上傳下達(dá)的進(jìn)程中被曲解。
　　關(guān)于客戶來說，含義在哪里？不是很多。大多數(shù)兼并的受益者是廣告公司或者是它們的控股公司，而并非是客戶。兼并的意圖就在于進(jìn)步盈余，這一般意味著要裁人和投機(jī)取巧。成果會(huì)形成很多優(yōu)秀的職工感到不安，然后挑選脫離公司使得公司功率降低。
　　通過這么多年的成婚和離婚，我期望睿獅（Lowe）終究能找到真愛。也期望兼并后的他們都能取得長(zhǎng)足的開展。事實(shí)上，在紙上計(jì)劃睿獅（Lowe）和Mullen兼并的事宜看起來非常的符合，比方他們的公司規(guī)劃差不多，他們都是以供給構(gòu)思為主且各自的公司文明也類似?；蛟S這次兼并的成果會(huì)有些作用。但它們是不是真的是天造地設(shè)的一對(duì)呢？時(shí)刻會(huì)給出終究的答案。

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